Programma

9.00 Apertura accredito partecipanti

9.30 Benvenuto e apertura dei lavori
Valentina Casali, redattrice della rivista Sviluppo&Organizzazione

9.40 Il cambiamento organizzativo: per una visione integrata
Il change management continua a essere evocato come tematica critica delle moderne organizzazioni in tutti i settori. I capi azienda, nelle ricorrenti rassegne dei problemi fonte di maggiori preoccupazioni, continuano a porlo in cima alla lista; ricerche e rilevazioni di varia fonte sottolineano la frequenza dei casi di insuccesso, totale o parziale; studiosi, consulenti e formatori non si stancano di dedicarvi analisi, proposte e ricette che a quanto pare stentano però a rivelarsi risolutive.
Serve una visione più integrata, che connetta le svariate discipline, conoscenze e competenze chiamate a contribuire nell’intreccio tra pratica e teoria; serve anche contrastare concezioni troppo strumentali e tecnicistiche di fronte a una tematica affascinante che investe i modelli organizzativi aziendali nei loro fondamenti e nel nesso con la sfera dei comportamenti individuali e collettivi.
Gianfranco Rebora, professore ordinario di organizzazione aziendale, Facoltà di Economia, UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO – LIUC DI CASTELLANZA

10.10 Le aziende e il cambiamento: dimensioni chiave per il successo
Coerentemente con il dinamismo del contesto competitivo entro il quale le aziende operano, la gestione del cambiamento diviene oggi sempre più un processo chiave all’interno delle organizzazioni. Il concetto stesso di cambiamento viene progressivamente associato a una situazione continuativa e iterativa, quasi fosse parte integrante della quotidianità e non una ‘fase isolata’ all’interno del ciclo di vita aziendale, con un inizio e una fine ben precisi. All’interno di questo framework, OD&M ha realizzato una survey B2B e B2C che mira a indagare l’attuale approccio al cambiamento delle aziende e delle persone che vi operano, e si propone di approfondire quali siano le determinanti più ricorrenti rispetto al successo/insuccesso dei processi di cambiamento affrontati.
Stefano Porta, senior consultant – OD&M CONSULTING

10.35 Il cambiamento organizzativo nello start up brasiliano: un’esperienza significativa
Il cambiamento organizzativo è ormai un processo immanente nell’industria, che prende spunto da esigenze di recupero e potenziamento della competitività e della redditività; nonché da nuove iniziative volte a ridisegnare la mappa del business in un’ottica di sviluppo delle competenze strategiche e delle prospettive dell’impresa. Il fattore umano è la componente fondamentale su cui incentrare lo sviluppo organizzativo. Per affrontare correttamente il tema e predisporre un processo efficace in termini di change management occorre un’attenta progettazione degli standard organizzativi e gestionali e un’importante opera di monitoraggio del percorso intrapreso in tutte le sue fasi.
L'esperienza sviluppata in Brasile da FCA e Magneti Marelli è la rappresentazione emblematica di un percorso intrapreso partendo da un green field molto impegnativo, che ha portato in poco meno di tre anni a implementare uno dei sistemi produttivi del settore automotive più moderni e avanzati al mondo.
In questo percorso tutte le leve tipiche del change management sono state utilizzate: un’attenta e approfondita analisi dei prerequisiti culturali, politici e sociali; un approfondimento del sistema educativo e delle locali disponibilità tecnologiche; la corretta progettazione dei fattori hard e soft. In particolare si sta rivelando centrale il supporto alle persone nell’orientamento ai loro percorsi professionali.
Andrea Franco, task force America Latina vice president hr – MAGNETI MARELLI

11.00 ‘Organized’ business transformation
La strategia organizzativa è diventata un fattore abilitante per l’implementazione delle strategie di business e il raggiungimento degli obiettivi presenti all’interno del piano industriale. Una struttura adeguata alle esigenze interne e dei clienti, processi snelli ed efficienti sono solo i primi requisiti da traguardare.
L’organizzazione si evolve e incide sulla trasformazione dell’azienda intervenendo pesantemente nel processo di cambiamento. Nasce il chief transformation officer, ruolo che permette di passare da un classico approccio tattico al cambiamento all’istituzionalizzazione di una vera e propria piattaforma della trasformazione. Il transformation program è un prezioso strumento a supporto dell’organizzazione poiché permette la gestione integrata dei progetti di change management, delle iniziative di ridisegno organizzativo e di reengineering dei processi critici per garantire una traiettoria coerente, sinergica e accelerata della trasformazione del core business.
Clemente Perrone, direttore organizzazione, sviluppo, selezione, formazione e chief transformation officer – SIRTI

11.25 COFFEE BREAK

12.00 Anticipare il futuro
Il cambiamento – e non la stasi – è la nostra condizione abituale, la costante della nostra vita. Ecco allora la necessità di predisporre strumenti in grado di permettere alle organizzazioni di convivere con il cambiamento e di navigare nella complessità. Dobbiamo accettare il cambiamento continuo e il necessario cambio di prospettiva: interconnessione versus separazione, esponenzialità versus linearità, discontinuità versus continuità. Per anticipare il futuro sono necessari approcci avanzati che vadano oltre i tradizionali modelli di previsione. Questi metodi avanzati, cosiddetti di anticipazione, costruiscono scenari possibili considerando la molteplicità dei presenti, i segnali deboli, i trend emergenti e i possibili percorsi di evoluzione. Il corporate foresight è fondamentale per interpretare e guidare i cambiamenti. Saranno presentati aspetti organizzativi (separazione di ricerca e sviluppo; istituzione di un’unità di foresight; ricerca come connessione di conoscenze esterne) e gestionali (verifica della coerenza tra trend, visione e prodotti).
Alberto Felice De Toni, magnifico rettore e professore ordinario di organizzazione della produzione e gestione dei sistemi complessi – UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI UDINE

12.30 La gestione del cambiamento verso la ‘One Datalogic’
In una specifica strategia di crescita volta a valorizzare la voice of the customer e a ripensare i processi aziendali in ottica di miglioramento del servizio e di soddisfazione del cliente, Datalogic ha deciso di dotarsi di una struttura di change management a supporto della trasformazione, che coinvolge l’intero gruppo. Il programma di change management prevede interventi di diverso tipo, tutti coordinati tra loro: comunicazione e coinvolgimento degli stakeholder, allineamento micro-organizzativo, gestione delle procedure di gruppo, formazione e program management. Per lo più i progetti sono orientati alla definizione di best practice a livello di gruppo (One Datalogic) quali, ad esempio, la Voice Of the Customer (VOC), la Gestione della Relazione con il Cliente (CRM), lo Sviluppo Nuovo Prodotto (NPD) e la razionalizzazione delle Operations, attraverso la reingegnerizzazione dei processi, la ridefinizione della struttura organizzativa e l’implementazione di soluzioni informative a supporto. Tali interventi si avvalgono quindi dell’attività del change management per velocizzare l’adozione dei nuovi metodi di lavoro e per ridurre al minimo i rischi e gli impatti sulla performance.
Sergio Calonghi, change management leader – DATALOGIC

12.55 Da addetti vendita a consulenti, una diversa modalità di ricerca delle competenze per rispondere ai cambiamenti di scenario nel retail
Il mondo del retail sta attraversando una fase di importante cambiamento, dovuta a diversi fattori, tra i quali l’ingresso nel mercato di competitor con modelli di business diversi (es. vendite online), una situazione di crisi socio-economica e maggiore accesso alle informazioni sulle caratteristiche dei prodotti da parte del consumatore. In questo scenario il fattore di successo per un’azienda retail diventa sempre più la capacità di offrire al cliente servizi e consulenze fino a pochi anni fa sconosciuti. Le competenze richieste per i ruoli interni ai punti vendita devono essere esplorate in fase di selezione con strumenti e modalità più specializzate e successivamente sviluppate con processi coerenti con le indicazioni del business. Per centrare questo obiettivo OBI sta ridefinendo il proprio processo di inserimento di personale.
Mirko Berti, responsabile dell’area selezione e sviluppo – OBI

13.20 PRANZO

14.20 Il progetto Freschi e Freschissimi: una sfida (vinta) di change management
Nel 2009 COOP Consorzio Nord Ovest (CCNO) insieme alle cooperative socie Coop Lombardia, Coop Liguria e NovaCoop ha dato vita a un progetto destinato a svilupparsi nell’arco di alcuni anni, il cui obiettivo primario era riorganizzare l’intera filiera per aumentare margine e vendite. Nell’ambito dei Freschi e Freschissimi erano già state colte alcune opportunità di miglioramento, ma si ritenne di ottenere ancora di più soprattutto lavorando sui margini, sulle rese, sulla logistica e sulla nostra distintività rispetto ai concorrenti. Tra le linee guida: la focalizzazione della strategia e la valorizzazione degli elementi distintivi; il ripensamento del modello commerciale-operativo, assicurando coerenza tra le scelte di distintività commerciale e l’ottimizzazione operativa, e potenziando al meglio la logistica; il perseguimento del miglioramento gestionale. Nelle diverse fasi sono state coinvolte quasi 200 persone, dando origine a profondi mutamenti organizzativi e culturali.
Ilaria Pizzini, responsabile risorse umane e affari generali – COOP CONSORZIO NORD OVEST

14.45 Coniugare il cambiamento (Job experiences)
Più di 10 anni di attività nel settore della consulenza direzionale e organizzativa rivolta alle PMI, hanno permesso di mettere a fuoco alcuni paradigmi che caratterizzano le imprese e le loro strategie vincenti nel cammino verso il cambiamento. Oggi più che in altri periodi di crisi economica diffusa, la globalizzazione del business ha reso globale anche gli elementi di crisi, gli aspetti che permettono di differenziare le fisionomie industriali sono rivolti a temi del cambiamento quali, lo sviluppo internazionale, lo sviluppo tecnologico, la formazione e la rivisitazione dei processi aziendali. Le imprese che in misura e in modalità diversa hanno investito e stanno investendo in questi aspetti si stanno preparando al futuro. La difficoltà maggiore che si incontra nella messa a punto di questo disegno è quella di coniugare in modo semplice ma efficace (spesso le due caratteristiche sono correlate) strategia e azione derivando modelli organizzativi, processi e piani di miglioramento coerenti con l’obiettivo di dare (creare) valore al cliente, di ottimizzare le risorse riducendo i costi, vale a dire, in un’unica parola, ridare competitività all’impresa.
Questo approccio ripercorre l’organizzazione in tutti i suoi aspetti caratteristici, dalle scelte strategiche di sviluppo, alle risorse, dai flussi informativi, agli strumenti, dalle analisi del costing, alle mappature dei processi e definizione degli indicatori di performance ecc. Tuttavia l’elemento portante deve rimanere l’unicità dell’impresa e l’abilità di contestualizzare ogni azione nel business caratteristico.
Paolo Aymon, amministratore delegato – BLUECHANGE

15.10 Il cliente al centro: ripensare funzione e processi hr
Il contesto di mercato impone alle aziende del settore di trasporto pubblico una profonda ristrutturazione di visione, di organizzazione e di competenze che sappia mettere il cliente finale al centro della propria azione. L’hr è protagonista di questo cambiamento con la mission di coinvolgere efficacemente il personale nel processo di cambiamento dell’azienda verso il cliente. Per farlo tutti i processi hr sono investiti da una profonda riflessione e ristrutturazione. Tra questi, i processi di reward svolgono un compito fondamentale nella misura in cui si mostrano capaci di orientare i comportamenti e premiarli in modo significativo e coerente con la visione aziendale. Per supportare il cambiamento si tratta di cambiare e bene prima degli altri; i primi su cui lavorare siamo noi stessi.
Andrea Panzeri, responsabile risorse umane e organizzazione – AUTOGUIDOVIE

15.35 Il cambiamento è ‘social’
Saipem è presente in oltre 60 paesi e conta circa 50 mila dipendenti di 120 nazionalità diverse che portano all’interno dell’azienda un forte contributo attraverso il loro know-how. Con l’obiettivo di estendere, semplificare e arricchire il processo di gestione delle informazioni all’interno di Saipem è stata avviata una iniziativa di knowledge management, basata su logiche ‘social’. Creando un luogo virtuale in cui le persone, le loro competenze, idee ed esperienze possono convergere, si crea un’identità comune e si supporta la collaborazione e l’engagement.
Antonio Specchia, hr performance and change management manager – SAIPEM

16.00 Allineamento tra processi, sistemi e organizzazione: un prerequisito per cambiare
Nel contesto di business attuale in cui l'arena competitiva cambia rapidamente e in cui il consumatore è sempre più imprevedibile, risulta fondamentale ripensare continuamente al proprio modello di business per garantire reazioni immediate. Per farlo è opportuno che tutti gli elementi strutturali dell'impresa mutino in maniera sincrona: processi, sistemi e organizzazione. Una sfida non semplice, ma che le grandi imprese sono tenute a cogliere.
Marco Grieco, business innovation and change director – OVS

16.25 Assochange e l'evoluzione del tema del change management in Italia
Assochange, Associazione Italiana di Change Management, nata nel 2003, è stata testimone primaria nella comunità di business italiana dell’evoluzione del tema del change management nelle aziende. Proprio su questa dinamica verterà l’intervento attraverso 'highlights' di un percorso vissuto in prima persona da uno dei fondatori dell’Associazione. Si partirà dal change management visto quasi come un oggetto oscuro o prettamente in carico alla consulenza di stampo anglosassone, passando poi da un approccio focalizzato su aspetti “basici” di comunicazione e formazione e gestito esclusivamente per progetto, per evolvere infine sempre più verso una cultura diffusa e permanente nelle aziende, che si dotano di una solida “change capability” al loro interno.
Salvatore Merando, presidente – ASSOCHANGE e senior advisor – ACCENTURE

16.50 Conclusione ed estrazione dei premi

Relatori

Paolo Aymon, amministratore delegato – BLUECHANGE

Mirko Berti, responsabile dell’area selezione e sviluppo – OBI

Sergio Calonghi, change management leader – DATALOGIC

Alberto Felice De Toni, magnifico rettore e professore ordinario di organizzazione della produzione e gestione dei sistemi complessi – UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI UDINE

Andrea Franco, task force America Latina e vice president hr – MAGNETI MARELLI

Marco Grieco, business innovation and change director – OVS

Salvatore Merando, presidente – ASSOCHANGE e senior advisor – ACCENTURE

Andrea Panzeri, responsabile risorse umane e organizzazione – AUTOGUIDOVIE

Clemente Perrone, direttore organizzazione, sviluppo, selezione, formazione e chief transformation officer – SIRTI

Ilaria Pizzini, responsabile risorse umane e affari generali – COOP CONSORZIO NORD OVEST

Stefano Porta, senior consultant – OD&M CONSULTING

Gianfranco Rebora, professore ordinario di organizzazione aziendale – FACOLTÀ DI ECONOMIA, UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO - LIUC DI CASTELLANZA

Antonio Specchia, hr performance and change management manager – SAIPEM

Area Download

90 Iscritti

60 Presenti

45 Aziende rappresentate

Scarica la BROCHURE SPONSOR E RELATORI dell'evento

Scarica la RELAZIONE CONCLUSIVA dell'evento

Leggi il REPORTAGE dell'evento

Di seguito è possibile scaricare le presentazioni dei relatori in formato pdf.

- Paolo Aymon, BLUECHANGE

- Alberto Felice De Toni

- Andrea Franco, MAGNETI MARELLI

- Salvatore Merando, ASSOCHANGE – ACCENTURE

- Andrea Panzeri, AUTOGUIDOVIE

- Clemente Perrone, SIRTI

- Ilaria Pizzini, COOP CONSORZIO NORD OVEST

- Stefano Porta, OD&M CONSULTING

- Gianfranco Rebora, FACOLTÀ DI ECONOMIA, UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO E IUC DI CASTELLANZA

Gallery fotografica

Salvatore Merando, presidente – ASSOCHANGE e senior advisor – ACCENTURE

 

La platea

 

Mirko Berti, responsabile dell’area selezione e sviluppo – OBI

 

Andrea Panzeri, responsabile risorse umane e organizzazione – AUTOGUIDOVIE

 

Ilaria Pizzini, responsabile risorse umane e affari generali – COOP CONSORZIO NORD OVEST

 

Alberto Felice De Toni, magnifico rettore e professore ordinario di organizzazione della produzione e gestione dei sistemi complessi – UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI UDINE

 

Stefano Porta, senior consultant – OD&M CONSULTING

 

La platea

 

La platea

 

Gianfranco Rebora, professore ordinario di organizzazione aziendale – FACOLTÀ DI ECONOMIA, UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO - LIUC DI CASTELLANZA

 

Antonio Specchia, hr performance and change management manager – SAIPEM

 

Clemente Perrone, direttore organizzazione, sviluppo, selezione, formazione e chief transformation officer – SIRTI

 

La platea

 

Paolo Aymon, amministratore delegato – BLUECHANGE

 

Andrea Franco, task force America Latina e vice president hr – MAGNETI MARELLI

 

Valentina Casali, moderatrice

 

La platea

 

La platea

 

Sergio Calonghi, change management leader – DATALOGIC