Programma

8.45 Accredito partecipanti

9.15 Benvenuto e apertura dei lavori  
Dario Colombo, caporedattore – ESTE

9.20 Organizzazione oltre la strategia: il senso di un progetto editoriale
Gianfranco Rebora, professore ordinario di organizzazione aziendale – facoltà di economia - UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO - LIUC DI CASTELLANZA e direttore responsabile – SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

9.35 Lectio magistralis: "Creare valore esplorando la complessità"
La visione della rivoluzione digitale si è concentrata su due visioni parziali – e alla fine scoraggianti – della sempre più incidente trasformazione dei nostri modi di vivere e di lavorare. Le cause sono molteplici: i grandi moltiplicatori di valore che possono essere ricavati dalla propagazione rapida di dati digitali grazie al costo zero di riproduzione e di trasferimento (nel tempo e nello spazio) degli standard codificati espressi in forma digitale e la potenza degliautomatismi che, grazie ad algoritmi di apprendimento sempre più sofisticati, consentono di sostituire il lavoro umano nella gestione delle varianti prevedibili o comunque in qualche modo codificabili.
Ambedue le rappresentazioni non sono solo preoccupanti, ma anche dotate di un grande potere di scoraggiamento per un sistema – come quello italiano – in cui i grandi volumi degli standard digitali sembrano inarrivabili, mentre le produzioni flessibili, finora praticate con successo dalle nostre imprese, possono da un momento all’altro produrre disoccupazione.
Queste rappresentazioni sono parziali e in una certa misura misleading, perché guardano all’immediato e non danno sufficiente peso a processi di trasformazione di lungo periodo, già adesso emergenti, ma non in prima fila. Per fortuna esiste un terzo scenario: la generazione del valore tramite l’esplorazione della complessità. Quali modelli manageriali sviluppare per stare consapevolmente all’interno di un’organizzazione complessa?
Alberto Felice De Toni, magnifico rettore e professore ordinario di organizzazione della produzione – UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI UDINE

10.15 Strategia e organizzazione oggi e domani
Le organizzazioni si confrontano con contesti esterni che sul piano tecnologico e di business appaiono come sempre più complessi, competitivi e mutevoli: come affrontare tali sfide? Le dimensioni su cui le strutture e i processi aziendali normalmente si reggono vanno quindi rilette alla luce di tali cambiamenti.
Nel frattempo, il mercato del lavoro (sia interno sia esterno) è caratterizzato da trend demografici e sociali che ci presentano il volto umano delle più recenti evoluzioni: nuove generazioni si affacciano e sono portatrici di nuovi patrimoni competenziali, che vanno ad aggiungersi a quelli più tradizionali che rappresentano ancora il cuore del sapere e del saper fare. Come garantire l’integrazione di queste nuove istanze?
A cambiare, infine, oltre alla tecnologia e alle persone è – forse – il costrutto stesso di lavoro.
Alberto Signori, head of group organizational development – BREMBO

10.45 Integrare i modelli innovativi in una struttura tradizionale
In questa fase storica Vodafone sta vivendo una profonda trasformazione organizzativa legata al progetto di Digital transformation il cui impatto coinvolge tutte le persone dell’organizzazione. L’organizzazione diventa un elemento abilitatore della strategia aziendale focalizzata sulla customer experience e la velocizzazione del time to market. Nuovi modelli di lavoro agili e neonate funzioni costituite da team crossfunzionali convivono e coesistono in un’organizzazione tradizionale, in un modello ibrido che vuole sfruttare gli aspetti positivi di entrambe le configurazioni: la sfida, per un’azienda strutturata, è implementare un modello organizzativo innovativo scalabile perfettamente integrato con le strutture più tradizionali.
Dario Giannoccaro, head of organization – VODAFONE

11.15 Coffee break

11.45 Gestire l’evoluzione del modello organizzativo
L’innovazione fa parte del Dna di Inpeco, azienda che trasforma i laboratori di analisi clinica. Alla base della crescita aziendale e di business c’è lo sviluppo dell’organizzazione e delle persone che la interpretano. Non una novità per Inpeco, la cui trasformazione continua è coltivata dal management con perseveranza e determinazione, nel contesto di una vision di prodotto-mercato che anticipa i tempi. Si tratta di una “evoluzione organizzativa organizzata”, che adotta – e adatta – modelli strutturali e di funzionamento pervasi di nuove tecnologie che consentono di proporre soluzioni con un ciclo di sviluppo vissuto oggi e proiettato nel domani. La nuova sfida è la gestione del cambiamento nel quale ci sono la crescita del management, l’organizzazione matriciale, la gestione per competenze, la continua ricerca, la sperimentazione, l’assimilazione e la vendita di know how emergenti.
Daniele Respino, board advisor per lo sviluppo organizzativo e manageriale – INPECO GROUP e amministratore delegato – INPECO SPA

12.15 La gestione dei processi di change tra strategia e organizzazione. Il ruolo della funzione HR
Gruppo D’Amico deve gestire una serie di scelte per far fronte alle nuove sfide imposte dallo scenario competitivo e per consolidare una storia imprenditoriale di successo che dura da oltre 60 anni ed è ormai alla terza generazione della famiglia che guida l’azienda. Una serie di domande si propongono alla Direzione HR in questo contesto e richiedono risposte efficaci. Come si articola il rapporto tra strategia e organizzazione in un mercato fortemente mutevole e con una competizione feroce? Quali sono le opportunità offerte dalla digitalizzazione e come questa impatta, attraverso la sostanziale revisione dei processi, sulla ridefinizione delle strategie aziendali? Quali i rischi in un governo puramente ‘tecnologico’ di questa poderosa leva di Change? Quale il ruolo per la funzione HR nella gestione dei percorsi d’innovazione e nell’evoluzione della cultura aziendale? La funzione HR deve saper fare più organizzazione?
Roberto Bellomo, partner – EOS MANAGEMENT CONSULTING
Francesco Rotundo, hr director – GRUPPO D’AMICO SHIPPING

12.45 L’organizzazione delle competenze
Le organizzazioni si fanno carico di colmare la distanza tra la missione, gli obiettivi aziendali e la loro messa in pratica, la loro trasformazione in valore. Nell’ambito di questo esercizio complesso e in continua evoluzione trovano spazio le competenze come ingrediente funzionale all’esecuzione o addirittura capace di esaltare le modalità attraverso cui eseguire compiti ruoli e funzioni, a livello sia individuale sia di gruppo. Ma c’è un possibile scenario alternativo. Un futuro che può sovvertire i termini di questa impostazione. Quale? Quello delle organizzazione disegnate allo scopo di favorire l’espressione, l’abilitazione e lo sviluppo delle competenze. In queste organizzazioni confini strutture e processi sono il risultato e non la premessa dell’espressione delle competenze comportamentali.
Roberto Degli Esposti, managing partner & executive business coach – PERFORMANT

13.15 Pranzo a buffet

14.15 Il nuovo patto persona-organizzazione nel settore bancario
Il settore bancario non è immune ai cambiamenti imposti dallo scenario attuale. A condizionare il contesto sono fattori esogeni (per esempio la digitalizzazione-robotizzazione dell’operatività e del rapporto con i clienti; la pervasività della normativa; l’invecchiamento della popolazione aziendale) ed endogeni (la focalizzazione sui costi, la riduzione della rete di sportelli, lo sviluppo di un approccio consulenziale…). Questi elementi determinano alcune questione chiave che il sistema è chiamato ad affrontare: la riqualificazione del personale verso ruolo, professionalità e competenze del tutto imprevedibili; la revisione del ‘patto’ tra persone e organizzazione per creare un contesto lavorativo più vicino ai modelli di vita; la definizione dei modelli di business. Tutto questo ricade sulla funzione HR e impone la creazione di un nuovo modello manageriale, perché l’orientamento dell’Organizzazione ‘stupida’ – nella quale pochi pensano e molti eseguono – è in contrasto con il cambiamento in atto. Davanti a noi abbiamo due prospettive: abbandonarsi all’inerzia del neo-taylorismo nel quale il ruolo manageriale si riduce al governo e al controllo dell’execution; provare a cambiare il paradigma, riconoscendo che il fattore umano è irriducibile alla logica degli asset.
Alberto Piccolo, responsabile centro formazione - learning & development – DEUTSCHE BANK

14.45 Organizzarsi per governare un futuro sempre più digitale
Avere una visione concreta dell’impatto che la digitalizzazione di alcuni processi può avere sulla performance aziendale comporta la ricerca di soluzioni organizzative in grado di spostare il focus dallo strumento tecnologico e le applicazioni che si vogliono sviluppare, al risultato che si vuole ottenere. Per consentire un produttivo impiego della tecnologia disponibile serve, pertanto, disporre di una chiara strategia e di qualche business case a supporto.
L’organizzazione è, in parallelo, impegnata a rivedere le proprie capabilities, a valutare cosa le è richiesto per sviluppare una cultura digitale, ad impostare una roadmap che le permetta di capire quali attività saranno impattate dagli interventi ipotizzati e come le stesse potranno essere meglio gestite. Lo sviluppo di una cultura digitale spesso richiede la sperimentazione e la successiva implementazione di un nuovo modello operativo. Occorre connettere persone, processi e tecnologia, stimolare ed allineare nuove pratiche, ripensare l’utilizzo del flusso di dati ed informazioni in grado di attraversare l’intera catena del valore. Occorre, altresì, ripensare i modelli di management e leadership per generare una più efficace capacità di comunicazione e di motivazione al cambiamento, di apprendimento delle possibili applicazioni derivanti delle nuove tecniche digitali, nonché dei vantaggi conseguibili dal superamento della distinzione tra fase di disegno ed esecuzione. Per poter generare i risultati attesi, serve, insomma, pianificare uno sforzo organizzativo importante e di qualità.
Fernando Ferri, group organization and hr development strategy – SARAS

15.15 Delegare e responsabilizzare i gruppi di lavoro
Le continue pressioni del mercato e la maggiore rapidità con cui cambiano le condizioni tecnologiche e di business impongono radicali ripensamenti dei propri processi di lavoro anche agli operatori di un settore più tradizionale come quello dell’Oil&Gas. Nel corso degli ultimi due anni Saipem ha avviato delle profonde trasformazioni organizzative che hanno portato la società verso un nuovo modello divisionale, incentrato su una più ampia delega e responsabilizzazione sui risultati di business. Inoltre pochi mesi fa è stata lanciata una ulteriore iniziativa volta a generare idee nuove secondo una modalità ‘agile’: il Transformation Program. La spinta innovativa del progetto si realizza attraverso dei gruppi di lavoro multidisciplinari che,sfruttando le sinergie derivanti dai diversi background e dalle competenze rappresentati, sviluppano e propongono soluzioni sulle varie tematiche assegnate.
Antonio Specchia, responsabile risorse umane, organizzazione e servizi – SAIPEM - divisione drilling offshore

15.45 Riflessioni conclusive a cura di  Gianfranco Rebora , professore ordinario di organizzazione aziendale – facoltà di economia - UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO - LIUC DI CASTELLANZA e direttore responsabile – SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

16.00 Chiusura dei lavori