Programma

9.00 Apertura accredito partecipanti

9.30 Benvenuto e apertura lavori
Valentina Casali, redattrice di Sviluppo&Organizzazione – ESTE

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: UNA PROSPETTIVA FILOSOFICA

9.40 Una prospettiva filosofica del cambiamento: come lasciarsi sorprendere
La filosofia sostiene che "cambiare fa bene", perché ciascuno gioca la propria esistenza stando al passo coi tempi ed insieme essendo parte attiva dell'agire pubblico. La vita umana è di per sé biologicamente segnata dal continuo cambiamento (nascita, crescita, decrescita): leggere questo cammino in direzione di un nuovo che avanza, aiuta a vincere l'idea che il declino sia inarrestabile, la tesi nichilista che ogni corrente filosofica ha contrastato. Anche sull'onda delle scoperte circa l'origine e l'evoluzione dell'universo, prevalgono oggi visioni positive del futuro, legate al potenziamento non solo della tecnologia e del benessere materiale, ma anche della conoscenza e della dimensione spirituale dell'uomo. Due pensatori di riferimento: Teilhard de Chardin (1881-1955) e Raimon Panikkar (1918-2010). Una nota frase del filosofo cinese Lao Tse (VI-V sec. A. C.) offre uno spunto stimolante per lasciarci sorprendere dal cambiamento: "Quello che il bruco chiama fine del mondo, il resto del mondo lo chiama farfalla". Aprendo le ali, il bruco si apre a un nuovo modo di vivere, quello spazioso della farfalla.
Alessandro Ghisalberti, già professore ordinario di filosofia teoretica – facoltà di lettere e filosofia - UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE

LE DIMENSIONI DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

10.10 Portolani per la navigazione organizzativa
Una tendenza emergente nella letteratura organizzativa descrive la diffusione di un acronimo, VUCA (volatily, uncertainty, complexity, ambiguity). La volatilità dice di situazioni instabili, di cui non si sa la durata ma per le quali sono disponibili conoscenze per una possibile comprensione del loro manifestarsi. L’incertezza riguarda elementi di precarietà tipici di situazioni di cui si conoscono cause ed esiti, ma senza la garanzia del loro avverarsi. La complessità rimanda a situazioni in cui una pluralità di fattori e variabili interagiscono, rendendo illusorio un atteggiamento di comprensione lineare dei fenomeni in cui si è coinvolti e del modo di gestirli. L’ambiguità richiama situazioni ricorrenti in cui la relazione tra gli elementi in gioco risulta opaca, confusa e sovrapposta. Apprendere a stare e vivere in tali contesti richiede persone capaci e preparate. Occorre accettare il confronto con elementi di caos e cercare di mettere un po’ d’ordine tra le cose, che vanno governate pur all’interno di contesti segnati da incertezza, rapida evoluzione e turbolenza. La metafora del portolano getta luce su tale navigazione e porta l’attenzione sull’insieme di regole, saperi pratici, culture operative diffuse, linguaggi e vocabolari che costituiscono un’intelaiatura istituzionale che i soggetti devono apprendere per funzionare all’interno di un dato contesto.
Giuseppe Scaratti, professore ordinario – facolta' di economia - UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE

10.35 Il cambiamento è come una crostata
La crostata è la prima ricetta che ho imparato a fare da ragazzino…nello stesso modo e con la stessa passione con cui ancora oggi preparo questo dolce, accompagno le persone e le organizzazioni nel cambiamento…
Tutti i processi di cambiamento, al di là della loro ampiezza e complessità, sono caratterizzati da una esigenza concreta, strategica, di business da conseguire (la base, la pasta frolla, la parte “hard”), ma anche dalla necessità di curare la fattibilità e la motivazione ad attuare il cambiamento necessario (la marmellata e la guarnizione, la parte “soft” e la comunicazione). L’importante è considerare tutte le componenti in modo sistemico, con la stessa attenzione ed … “infornare tutto insieme”!
Percorreremo insieme le diverse tappe di un processo di cambiamento, cogliendo gli snodi critici ed i punti di attenzione, anche attraverso la narrazione di alcune storie di cambiamento e gli insegnamenti tratti.
Leopoldo Ferrè, partner – EXEO CONSULTING/PERFORMANT BY SCOA

11.00 Vortice: un esempio di change management.
Vortice Elettrosociali, oggi leader nel settore della ventilazione e del trattamento aria, è stata fondata nel 1954 dal Sig. A. Pagani in una cantina di Viale Montenero a Milano, e rappresenta un tipico esempio di una media impresa italiana che nel dopoguerra ha saputo costruirsi una storia di successo. Cresciuta costantemente nel corso degli anni, ad un certo punto della sua parabola industriale, ha dovuto decidere se rimanere un’azienda legata alla figura, se pur di successo e di forte indirizzo, dell’imprenditore o dotarsi di una struttura più manageriale. La scelta è andata in questa direzione e non poteva avvenire se non attraverso un’importante processo di cambiamento.
Stefano Guantieri, general manager – VORTICE ELETTROSOCIALI

11.25 Coffee break

11.55 Lavorare sul Mindset per accelerare il cambiamento organizzativo
Potenziale, persone, processi, cultura , engagement e fiducia sono gli elementi fondamentali su cui lavorare per riuscire ad innescare un processo di cambiamento organizzativo efficace e duraturo
Alessandra Rizzi, head of human resources & organization – ALLEANZA ASSICURAZIONI

12.20 Il ruolo del professionista nel cambiamento organizzativo
I cambiamenti di questi ultimi anni hanno determinato per le imprese l’affrontare temi quali la globalizzazione, la flessibilità in sostituzione della stabilità, aumento dei rischi, vulnerabilità, innovazione obbligatoria sia interna che esterna. Tutto ciò ha influito non solo sulle imprese ma anche, in modo significativo, nel mondo della consulenza alle imprese. La consulenza del lavoro di fatto ha sempre trattato più che altro l’amministrazione del personale, oggi però si è chiamati a fare molto di più, si tratta di avere competenze molto più aziendalistiche e tecnologiche, di tratta di essere veri e propri HR Business Partner per sostenere e orientare le imprese verso una nuova cultura che vede le persone, e le relazioni con esse, al centro delle proprie strategie. Il consulente moderno deve assistere l’impresa, oltre che nell’amministrare anche nel gestire il cambiamento per consentirle di valutare tutte le interazioni tra strategia, struttura organizzativa, relazioni umane e cultura, affiancando i responsabili delle risorse umane affinché possano sostenere con successo il nuovo ruolo strategico a cui sono chiamati.
Loris Beretta, dottore commercialista e revisore contabile – STUDIO BERETTA & ASSOCIATI

12.45 Confronto con il pubblico

13.00 Pranzo a buffet

 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: COME CAMBIA?

14.00 Il change management strutturale: quattro storie
Un metodo per combinare in modo interattivo piani organizzativi, progetti esemplari, miglioramento continuo, per sviluppare " change agents ", per generare nuovi paradigmi virali. Quattro storie vere: una grande azienda di beni strumentali, una grande pubblica amministrazione, un tribunale, una piccola azienda di arredamento
Federico Butera, professore emerito di scienze dell'organizzazione – UNIVERSITÀ DI MILANO BICOCCA

14.25 La sfida dello smart working. C’e del nuovo all’orizzonte?
Il cambiamento del e nel lavoro (e quindi nella sua organizzazione e gestione) rappresenta un tema continuamente all’ordine del giorno. Tra chi ne preconizzava la fine e chi cerca di capire come si sta evolvendo il dibattito è continuo. Le recenti evoluzioni nelle ICTs hanno portato alla ribalta alcune nuove “etichette”, tra cui quella di “smart working” sembra avere nel nostro paese un particolare successo. Capire quale novità porti, su quale visione del contesto organizzativo faccia leva, quali implicazioni ne derivino costituisce una sfida interessante e tutt’altro che scontata.
Teresina Torre, professore associato in organizzazione e gestione delle risorse umane – UNIVERSITÀ DI GENOVA

14.50 Come gestire un programma di Enterprise Change Management nella fase di maturità
Completata la fase di turnaround industriale si pone la sfida, per la nostra azienda, di consolidare i miglioramenti raggiunti e accelerare il percorso di trasformazione. Il percorso di HR Transformation entra in una Fase 2, in cui si opera intervenendo sull'identità organizzativa, ossia quel sistema che abbraccia tre dimensioni: Organizational Strategy, nella scelta dei modelli organizzativi e dei meccanismi di funzionamento; Knowledge & Process Management, nella definizione di processi snelli e ruoli professionali chiari in grado di favorire l'azione e People Development, agendo, nell'ambito del modello di competenze manageriali individuato, sulle competenze bersaglio con l’obiettivo di accrescere l'efficacia del contributo del singolo.
Sirti ha intrapreso questa seconda fase attuando un programma definito 'digital proximity: l'HR a Km Zero’. Nell’ambito del progetto, la funzione si rinnova grazie al potenziamento delle competenze interne che le permettono di indagare e intervenire, “quasi” autonomamente, su ogni tipo di processo. Il programma HR a Km 0 diviene il principale veicolo e abilitatore della trasformazione, grazie alla creazione di nuovi filoni e prospettive in logica “Agile”.
Clemente Perrone, vice president organization & transformation – SIRTI

15.15 La gestione delle persone nei contesti in cambiamento: una proposta metodologica
Gi Group Star Matrix è una metodologia di gestione delle risorse umane che si presenta come un punto di riferimento per le aziende che devono affrontare cambiamenti o riorganizzazioni. Attraverso l’integrazione di una visione organizzativa (cioè focalizzata sui processi e sui ruoli) con una visione più individuale (cioè focalizzata sulla persona e le sue caratteristiche), Gi Group Star Matrix permette di pianificare efficacemente i percorsi di crescita e collocamento delle persone in contesti organizzativi caratterizzati da una forte dinamicità.
Simonetta Cavasin, amministratore delegato - OD&M CONSULTING

15.40 Cambiare, questione di logica e … di immaginazione. Il caso Beretta
“La logica vi porterà da A a B. L’immaginazione vi porterà dappertutto”, ci ha insegnato A. Einstein, rafforzando l’idea che se continuiamo a fare quello che abbiamo sempre fatto, continueremo ad ottenere ciò che abbiamo sempre avuto.
Fabbrica d’Armi Pietro Beretta. è il prodotto di un sogno imprenditoriale che dura da oltre 500 anni. Probabilmente, se non avesse fatto propria la logica, a volte scomoda, del “cambiamento continuo”, non potrei oggi raccontarvene la storia.
Cambiare è per noi quindi un fatto culturale, che si sostanzia in una serie di “strappi” frequentemente catalizzati dall’adozione di nuovi strumenti di lavoro e sostenuti da un humus organizzativo coerente. La formazione, il coinvolgimento e una sana dose di competizione interna costituiscono le principali leve di supporto, che contribuiscono a rendere infine il cambiamento strutturale.
Silvia Preti, people development manager – FABBRICA D’ARMI PIETRO BERETTA

IL RUOLO DELL’AGENTE DI CAMBIAMENTO

16.05 Il nostro desiderio di cambiare: in corsa verso il futuro
Ogni cambiamento è una sfida, che sia essa imposta dal contesto esterno, o legata alle trasformazioni repentine degli scenari interni, in entrambi i casi le persone devono essere preparate ad affrontarla. Per fare questo è importante mantenere alta la propria employability e sviluppare le giuste competenze in linea con il ruolo ricoperto.
Dal canto loro, le aziende hanno la responsabilità di garantire alle persone adeguati spazi di crescita e di espressione ma soprattutto un ambiente ricettivo rispetto alle loro esigenze individuali: un’organizzazione che evolve anche grazie al contributo delle sue persone.
Cristina Gobbato, hr manager – CONTINENTAL ITALIA

16.30 Come cambiano gli agenti di cambiamento
Quello di “agente del cambiamento” è un concetto che fa parte della tradizione dello sviluppo organizzativo e che ha accompagnato nel tempo l’evoluzione sia della teoria che della prassi di change management.
Inizialmente, i change agents erano soprattutto consulenti, formatori, facilitatori, psicologi impegnati a sostenere processi di innovazione all’interno delle organizzazioni.
Di fronte alle attuali dinamiche, si affermano ruoli più diversificati e plurali di leadership e sostegno ai cambiamenti organizzativi, con sviluppi per linee sempre più orizzontali; i change agents operano in misura crescente ai confini dell’organizzazione, sono il tramite che consente di internalizzare le spinte che provengono dalle molteplici connessioni e dai circuiti di relazioni che alimentano la vitalità e la capacità imprenditoriale delle aziende.
I progetti di cambiamento efficaci sono quelli che poggiano su una rete estesa di change agents, definita in termini coerenti rispetto ad obiettivi e contesto.
Gianfranco Rebora, direttore responsabile – SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

16.55 Conclusioni e chiusura lavori

Relatori

Loris Beretta, dottore commercialista e revisore contabile - STUDIO BERETTA & ASSOCIATI

Federico Butera, professore emerito di scienze dell'organizzazione – UNIVERSITÀ DI MILANO BICOCCA

Simonetta Cavasin, amministratore delegato - OD&M CONSULTING

Leopoldo Ferrè, partner - EXEO CONSULTING/PERFORMANT BY SCOA

Alessandro Ghisalberti, già professore ordinario di filosofia teoretica –facoltà di lettere e filosofia - UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE

Cristina Gobbato, hr manager - CONTINENTAL ITALIA

Stefano Guantieri, general manager - VORTICE ELETTROSOCIALI

Clemente Perrone, vice president organization & transformation - SIRTI

Silvia Preti, people development manager - FABBRICA D’ARMI PIETRO BERETTA

Gianfranco Rebora, direttore responsabile - SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

Alessandra Rizzi, head of human resources & organization - ALLEANZA ASSICURAZIONI

Giuseppe Scaratti, professore straordinario - FACOLTÀ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE

Teresina Torre, professore associato in organizzazione e gestione delle risorse umane - UNIVERSITA' DI GENOVA

Modalità di partecipazione

Vuoi iscriverti al Convegno? – Sei abbonato alla rivista Sviluppo&Organizzazione?

SI: La partecipazione al Convegno è gratuita per te e per due colleghi della tua azienda.

NO: Puoi decidere di abbonarti alla rivista Sviluppo&Organizzazione al costo di euro 110,00 (Iva assolta dall’editore) oppure pagare una quota di partecipazione pari a euro 110,00+Iva.

Ogni abbonamento permette l’accesso al convegno per tre persone della medesima azienda a tutti i convegni del prossimo anno. La quota di partecipazione è da intendersi invece nominale e riferita al singolo convegno.

Per abbonarti visita la pagina www.este.it/abbonamenti/html 
oppure chiama Daniela Bobbiese, responsabile abbonamenti ESTE– tel. 02.91434419

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Scarica il REPORT CONCLUSIVO dell'evento

Scarica la BROCHURE PARTENR e SPONSOR dell'evento


Di seguito sono disponibili le presentazioni dell'evento in formato .pdf

Federico Butera, professore emerito di scienze dell'organizzazione – UNIVERSITÀ DI MILANO BICOCCA

Simonetta Cavasin, amministratore delegato - OD&M CONSULTING

Leopoldo Ferrè, partner - EXEO CONSULTING/PERFORMANT BY SCOA

Cristina Gobbato, hr manager - CONTINENTAL ITALIA

Stefano Guantieri, general manager - VORTICE ELETTROSOCIALI

Clemente Perrone, vice president organization & transformation - SIRTI

Silvia Preti, people development manager - FABBRICA D’ARMI PIETRO BERETTA

Giuseppe Scaratti, professore straordinario - FACOLTÀ DI ECONOMIA DELL’UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE

Gallery fotografica

Accredito

 

Accredito

 

Chiara Lupi, Direttore Editoriale - ESTE

 

Alessandro Ghisalberti, già professore ordinario di filosofia teoretica – facoltà di lettere e filosofia - UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE

 

Giuseppe Scaratti, professore ordinario – facolta' di economia - UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE

 

Stefano Guantieri, general manager – VORTICE ELETTROSOCIALI

 

Leopoldo Ferrè, partner – EXEO CONSULTING/PERFORMANT BY SCOA

 

Leopoldo Ferrè, partner – EXEO CONSULTING/PERFORMANT BY SCOA